本人資歷/眼界也就行業這么一點點，看點書不知覺就想到了行業的種種，全當是讀書心得筆記，有貽笑大方的地方還請諸位看官指正！

不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰

看到過一句話“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”，說的是戰術上你很勤奮，實際上卻回避了真正困難卻更有價值的部分-戰略思維與戰略決策。曾經也是覺得戰略啥的，大而空，不是吾輩思考的。

但現在有了一些思考：戰略代表了思維的角度，維度的擴展。比方一只在天空自由飛翔的小鳥，它眼里的世界與我們眼里的差別不大，是樹林是草地還是湖泊，其實都差不多，都是三維世界。

然而，人卻還有另一維度的角度，就是感知時間的存在，有歷史感和未來感。比如，看到這只小鳥往機場方向飛，我們意識里會為它的命運擔心，因為我們思維里的時間軸讓我們推理到，它如果到了機場可能會被打鳥隊給殺掉，這就是人比鳥多了一個時間維度后的不同。

其實人自己本身在維度上的差異造成的結果不同，例子比比皆是。最淺顯的例子就比如，我們在一個巨大的停車場可能轉好久也找不到一個停車位，如果是你朋友站在10樓的上帝視角指揮你，只要有，找到停車位是很輕松的。

在以上的例子中，你的駕駛技術非常好，也很舍得給油，不厭其煩的一條一條車道的找，也就是戰術上的有技術、有資金而且還勤奮，那你成功找到停車位的幾率取決于這個停車場的熱門程度、停車場的大小、你進入這個停車場的時機等。前面提到的技術、資金、勤奮只是主要因素，并不是決定性因素。

所以，戰略高度是事物發展的決定性因素，應該有意識的訓練自己，多從戰略上多思考解決全局性的問題。

經營企業很多人天然的認為，產品比競爭對手好，品牌更響，又更賣力的工作，所以，應該可以打敗那些弱小的對手。但是，如前所述，產品、運營只是戰術上的優勢而已，當對手采用差異化的戰略以后，往往會有后發優勢。比如空壓機行業的兩級壓縮，就是國產品牌集體突破幾個國際大品牌鐵幕很好的例證，你看，自從國產兩級壓縮井噴以來，那幾個國際品牌還有收購的動作嗎？通過收購圍剿國產品牌明顯是不太現實了。

現在國產品牌的經營者已經越來越老練，有些品牌的戰略布局已經是相當高了，“產業生態化”現在進行時。所以，不要用老的眼光去審視所謂的“廣東系”“浙江系”還有權且叫“江西系”，而“上海”又成了“老上海”。

以上都是白話，接下來進入主題。

一個公司要想成功，必須要面向競爭對手，它必須尋找對手的弱點，并針對那些弱點發動營銷進攻。銷售計劃中，將有更大一部分是關于競爭的。這種計劃會仔細地分析市場地每一個參與者，列出競爭中的強者與弱者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強者。

敵人就是競爭對手，而用戶就是要占領的陣地

《營銷戰》的成書背景是二戰一批美軍將領戰后進入企業，他們把在戰爭中形成的思維特質移植于經濟活動中，與企業發展需要相融合，推動了營銷革命。挾戰場之余威，他們中涌現出了一大批優秀的商界英才。

在《營銷戰》一書中，定位大師里斯和特勞特將戰爭中的作戰規則搬到了營銷領域。他們不但依托戰爭揭示了營銷活動的普遍規律，而且還提出了一些與其他相關書籍不同的觀點。

定位決定作戰方式

在里斯與特勞特看來，營銷戰并非只有一種作戰方式，而是有4種——防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。這4種“作戰”戰略的劃分可以讓企業對號入座，找到自己所處的競爭位置。只有恰當地為企業定位，管理者才能找到相應的“作戰”策略。

通常領先者要打的是防御戰，除此之外只能選擇進攻性。

目前，在我國的空壓機市場，領先者是百年企業跨國公司。因此，它需要打防御戰。而緊隨其后的，它只能選擇進攻。而像后起之秀的國產品牌，面對強大的對手，適合它的應該是側翼戰。而還有那些區域性的品牌，則只能在各自的“小池塘”里打游擊戰了。

那么，我們更需要的是進攻型的打法：強攻戰、側翼站、游擊戰

選擇進攻戰 ?

進攻戰原則：

進攻戰的條件：進攻戰適用于處于市場第二位或第三位的公司。這家公司應有足夠的力量向領先者發動持久的進攻。在你運用某策略之前，要不斷地問自己，看看自己在市場中占據什么位置。差距過大，硬攻就是找死。

第一條進攻戰原則：處于第二位第三位的企業要把精力放在領先者身上，一定是“零和博弈”，通俗的講就是讓對手市場份額減小自己搶占。僅僅是獲勝是不行的，一定要讓領先者失敗。

多數公司就像小孩，他們遇到問題時的第一反應是研究自身。他們考慮自身力量和弱點，研究自己產品質量、銷售人員、價格和渠道。這往往會陷入追求內部運營效益的泥淖，忽略真正的戰略。

第二條進攻戰原則：我們要在領導者的強勢中找弱點，而不是在弱勢中找弱點。這一條很精彩！軍事行動上尤其注重擒賊擒王，尋找王的弱點擒住它，而不是尋找一堆小兵的弱點。

注意這個弱點必須要是其固有弱點，也就是說是在其實力之外的弱點。比如說日企品牌在國內有民族情緒的弱點，就與它的實力無關。還有些品牌備件需要國外調周期長的問題，其公司總體全球布局的問題，不會那么輕易得到解決。有些弱點只是疏忽很容易就彌補的，比如控制器無中文菜單問題。當然在具體項目戰術上還是可以用的。另外，也應該不避免價格戰，如果對手的這個弱點是其實力內在的弱點的話。

第三條進攻戰原則：盡可能在狹窄的戰線上發動進攻。都是典型的戰爭思維，集中力量單點突破，聚焦進攻點，從一個點撕開防線。“最理想的進攻狀態是單一產品。”里斯和特勞特都說透了。真是要多看點經典啊，現在互聯網流行的“單品突破”竟然早就被印刷了出來。全線產品是只有領導者才能享用的奢侈品。再次重復，全線產品是只有領導者才能享用的奢侈品。

選擇側翼戰 ?

第一條側翼戰原則：

1、一次好的側翼進攻行動應該在少人競爭的地區展開。

2、發動側翼進攻，并不需要生產出不同于市場上任何現有產品的新產品。但是，產品中必須有創新或獨特的部分。得讓顧客對你有新的觀念。

3、發動側翼進攻需要獨特有遠見的眼光。因為在一次真正的側翼進攻中，新產品或服務項目并沒有現成的市場。假如開始的時候沒有市場，那么生意從何而來呢?答案是從你要側翼包抄的競爭對手那里奪來。

第二條側翼戰原則：

1、最成功的側翼進攻是完全沒有預見性的，奇襲的程度越強，迫使領先者做出反應和設防的時間就越長。

奇襲還能削弱對手的士氣，讓對手的銷售人員暫時瞠目結舌，在他們的總部發出指示前，茫然不知所措。

2、市場試驗或太多的調研常常會破壞側翼行動，因為這樣就把自己的策略暴露給了競爭對手。

如果試驗失敗了，進攻也就失敗了。

如果試驗成功了，就會驚動領先者，使領先者采取相應的措施。

第三條側翼戰原則：

追擊同進攻本身一樣重要

1、如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。如果用來進行側翼進攻的產品開始成功，你必須乘勝追擊。你的目標應該是獲勝，并獲得巨大勝利。

2、建立穩固地位的最佳時間是在開始階段，那時產品剛剛上市，新鮮誘人，所遇競爭甚少或弱小。

3、孕育成功。有一點非常重要，即運用你的營銷力量，在領先者開始進行設防，用相向的產品把你壓得喘不過氣來之前，趕緊把你的新產品從戰場上撤走。

選擇游擊戰?

公司規模大小是相對而言的。比起你自己的規模來，更重要的是你的競爭對手的規模。

第一條游擊戰原則：找一塊細分市場，要小得足夠守得住。游擊戰的目的是縮小戰場以便獲得兵力優勢，在這塊小的細分市場成為領導者。

第二條游擊戰原則：不管在這塊市場有多成功，也要避免像那個領先者一樣行事。盡量將所有人都投入到一線中，利用自己規模小的優勢，快速決策，這在同大公司競爭中，具有特別的優勢。

第三條游擊戰原則：假如有失敗的跡象，馬上撤退，游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在注定要失敗的戰斗中。小公司靈活緊湊的組織架構相比大公司很容易找到新的陣地。戰略撤退反面即是挺近。

游擊戰的種類：

一、地理游擊戰

很容易理解，幾乎任何品牌的產品或服務都可以在一個地區受到攻擊。

二、行業游擊戰

另一個典型的游擊戰術是把力量集中于一種特定行業，比如說紡織行業，這種策略也叫做縱向銷售。

三、產品游擊戰

許多游擊公司把力量集中在單一產品的小市場上，以此贏利。

四、高價位游擊戰

產品的神秘性并不是提高需求量和銷售量的原因。高品質和高價位才會產生相應的效果(神秘性)，從而引發需求。你需要成為第一個。而游擊公司幾乎不太可能實現，所以你就必須第一個占領高價位戰地。

一般來說，在每100家公司之中，只有一家應該打防御戰，2家打進攻戰，3家進行側翼戰，剩下的94家都應該打游擊戰。

在空壓機市場中，仔細想想各品牌的興衰，戰略對路則興，戰略錯亂則衰。定位決定作戰方式，自我定位錯誤，采用錯誤的戰略，很容易使企業陷入被動、停滯甚至困境。